文献分享|耗材供应链的安全性管理

以上这些原因导致了制药企业在与原材料供应商制定合适的质量标准时的困难，尤其是供应链存在多各层级的时候。

由于耗材的设计、材料、供应链和应用需求的复杂多样性，SoS的策略也应该多样化，本文主要讨论了SoS的四个主要要素：材料的选择、供应商的选择、风险管理和沟通。以一次性产品、培养基和色谱树脂为例说明SoS挑战和策略的不同。

SoS的第一步是确定用于生产最终所使用的的耗材的原材料CQA，每种原料在物理、化学、机械等性能上有所不同，并有可能在加工（如合成、挤压和成型）或灭菌（辐照灭菌）过程中发生变化，在每个产品开发周期中，应以建立明确的材料规格开始，以验证研究结束，从而确定材料的适用性。

风险管理被定义为：“基于持续的风险评估，以降低脆弱性和确保连续性为目标，实施管理供应链日常风险和异常风险的策略”，上述内容中强调了材料和供应商方面的内容，这些内容可能被视为制药企业风险评估的输入，输出可用于确定应采用何种风险消除方案。

供应商审计

供应链管理最有效和常用的方法之一是对供应商的质量管理体系进行审计，供应商设计的目的是确认和记录供应商的质量管理体系包括上述要素（参考供应商的选择部分），并且供应商在有效的执行。各种管理方法可以用于分配项目审计资源，以达到最大的效果，例如可以根据材料的重要性、供应商的重要性、供应商过去审计的表现、供应中断的敏感性和概率等制定审计计划。

供应商审计也包括了后续纠正偏差行动的相关会议合作讨论，降低风险是一个共同的问题。构建协作关系将确保双方对于用户需求和供应商能力的共同理解，同时支持将制药企业的要求传递至子级供应商，最终这些讨论应就供应条件和审计频率达成法律协议，严格的变更控制也应包括在内。

备选供应商

供应链意外中断时往往需要采取紧急的措施：确定、确认和实施新材料和供应商。从制药企业角度来看，采用多个供应商或多个来源的材料都是必要的，以上紧急措施的每一个步骤都需要时间，为了降低风险，可能主动执行这些步骤中的一个或多个，由于每个步骤都会消耗资源，所以任何决定都涉及到风险降低和资源投入的平衡。

满足以下三个条件，多来源的采购是有效的。

1. 第二来源的材料/部件在所有质量和性能属性方面都与原始材料/部件完全可互换，一些原料配方具有专有性，使这种替代变得复杂，例如一次性耗材的膜材料，此外，即使一种材料符合既定的要求，其性能也不一定完全一致，例如色谱树脂，其包含了具有独特结合性能和纯化特性的复杂生物材料。此外，细胞培养培养基可能含有微量污染物，这对细胞培养性能有不利影响。

2. 来自两个子级供应商的供应链必须是独立的，如果共享相同的原材料供应商，那么供应链的冗余性将受到影响。

3. 来自两个冗余供应商（例如最终产品）的供应链必须是独立的，如果两个供应商共享同样的原材料子级供应商，那么供应链的冗余性会受到部分影响。

实施备选冗余供应商是一种积极的风险降低策略，只有在充分了解了确定、验证和管理多个供应商的成本和复杂性之后，才应使用该策略，如下是关于一次性产品、细胞培养及和色谱树脂的常见问题：

多来源材料/供应商的缺点：

1. 与关键产品的主要来源相同的关注来管理他们，这需要资源。

2. 寻找多余的供应商/材料意味着他们应该有资格使用。这意味着需要对冗余部分的使用进行风险评估，并可能需要评估资源密集的问题，如可提取和可浸出物测试和药品/产品稳定性。通常，这一问题导致只有在其他风险缓解战略被认为无效时才实施多来源。

3. 寻找多余的材料/供应商可能会导致需要设置两个不同的加工步骤来使用两种不同的原材料。例如，两个不同的无菌连接器，尽管在功能上被视为可互换的，将需要两个专用的指令集来使用。

4. 当采购量较低时，很难与供应商建立富有成效的合作关系。质量或供应链性能方面的困难可能随之而来，例如变更通知和交付时间的可预测性

生产设施的风险

质量管理体系需要不同要素间的协同工作，以保证生产过程始终如一地交付符合预期质量规格的产品，但是，即使是运行最良好的供应商制造现场也会受到诸如污染、设备故障或不可抗力事件等事件的影响，这些事件可能导致生产的中断或失败。

如果要管理上述风险，首先需要了解生产风险情况，其次是确定高风险因素的优先次序，最后是包含一个或多个风险缓解策略的行动计划。低估或忽视生产中断的可能性会使供应商的生产处于脆弱的不确定环境下，而高估风险则会导致在实施风险缓解策略上耗费大量的时间和资源。

制药企业在评估单个供应商的生产风险管理时需要考虑如下三个方面：多site生产、业务可持续性规划、安全库存。

多site生产是供应商为建立冗余生产能力而采取的一种策略，通常是由业务需求驱动的，如产能扩张或成本降低(例如运输、劳动成本和关税)，同时带来可使制药企业免受供应商生产中断影响的附加效果。多场地生产类似于多来源采购，但也所区别。通过两种方式，供应商和制药企业都可以有效的管理某一风险因素，反过来又加强了双方的密切沟通。

多site生产策略也是供应商业务可持续性规划的一个组成部分，在生产中断时，可以利用第二个生产site来供应市场需求，制药企业如果要从供应商的多site生产中获益，先决条件是：（a）获得了使用第二个site的资格，(b)第二个site拥有完整的、冗余的生产资质和能力，(c)第二个site有灵活的产能来满足需求。由于工艺复杂性或设备成本因素，辅助site可能不具备从头到尾生产的全部能力。因此，在评估供应商的多site生产时，重要的是要了解供应商的能力范围，保证没有限制生产链的瓶颈存在。

大多数生产的中断本质上不是灾难性的，而是发生在生产设施的独立部分，因此供应商可能会在同一site建立冗余生产能力，并采取特别的预防措施，使两条生产线互不接触。与拥有两个独立的site相比，在公用工程、质量管理体系以及人员操作方面，具有相同的基础设施和条件，同一site内生产转移相关的验证工作比不同site间要少。

多site生产和和多供应商来源采购策略的对比，供应商希望多个site生产的耗材是相同的，而来自两个不同供应商的耗材是不相同的，最多是被制药企业认定为“可互换的”。从制药企业的角度来看，多site策略中所需的供应商资质以及验证和确认工作比多供应商来源的策略要少。

但是，仍需对第二个site耗材的关键性进行严格的评估，有时可能只需要通过风险评估处理供应商变更通知，而不需要进行实验工作。在耗材非常关键的情况下，需要进行验证。多site采购不仅是对制药企业的考虑，也是对供应商的考虑。业务可持续性规划：BCP(Business continuity planning)，生产设备的损失对供应商来说是毁灭性的，对制药企业也会产生严重的影响，BCP是一种持续的结构化机制，它“识别组织面临的内部和外部威胁，综合硬资产和软资产，为组织提供有效的预防和恢复，同时保持竞争优势和价值体系完整性”。特别是如果生产的是单一或单一来源的材料，组织应该有一个结构化的业务连续性计划，以确保供应和生产中断的风险得到管理。

BCP包括通信、灾难恢复、业务恢复和应急计划等几个相辅相成的要素，业务可持续性管理系统(Business Continuity Management System, BCMS)可以在公司级别整体开发，但需要根据产品和市场需求执行。意外发生时，BCP通常由专门的应急响应团队和危机管理团队执行，以应对、恢复和确保连续性。

BCP的一个持续部分是识别和评估关键生产资产的风险以及对制药企业和供应商的预期影响。这些计划寻求采取预防措施，并在灾难发生时尽量减少损失。此外，计划会随着业务流程的变化而得到维护、更新和测试。已建立的行业标准可作为BCP的指导方针，并经常要求获得认证的外部组织进行审计，该框架基于英国标准BS25999-1，目前ISO 22301证书对于业务连续性管理更加稳健。

安全库存

BCP通常与安全库存计划同时进行。安全库存计划根据需求预测，维持储备库存来降低风险。库存数量是在具体case基础上确定的，是供应商和制药企业的共同决策：

产品对制药企业应用或工艺的影响和关键性；预期的回收或更换原料的时间；预期的药品生产企业确认新材料或site合格的时间。

安全库存可以由供应商或制药企业储存，但是都有巨大的财务影响，并且双方只考虑到关键或高风险的耗材。财务上的影响，无论是对供应商还是制药企业，都可以视为一种机制，确保不间断地向患者人群提供药品。当供应商和制药企业在风险承受能力上不一致时，一种选择是采用私人安全库存服务的协议。

当使用安全库存时，一个受控的订单接收和优先排序程序，将管理哪些制药企业接收产品以及接受量多少。这些优先供应计划有利于在已获批药品的生产过程中立即使用，根据耗材供应的严重程度，研发型部门或单位可能会出现短缺情况。

供应商协议

制药企业可以通过与供应商达成正式的质量和供应协议，将质量或供应链方面的中断风险降到最低。质量协议应规定实施的质量管理体系、变更控制、企业间信息传递等事项。对于关键原材料，应执行商业合同，这在原料来源单一且没有合适替代品的情况下尤为重要。商业协议可以包括安全库存协议、购买协议、稳定预测以及中断情况下的流程或技术转让。无论采用何种方法，通过制药企业和供应商之间的合作，将进一步降低供应链风险。

交流

当公司之间的沟通良好时，供应链风险降低的效果最好。首先，关键信息的交流往往从供应商流向客户，制药企业需要供应商信息来进行风险评估，这种向制药企业开放的信息流动被称为“透明度”。透明的沟通通常涉及到迄今为止保密信息的传递，如供应商的身份、原材料零件编号和规格的身份以及制造工艺步骤的范围。诸如此类的信息已被视为SoS的重要输入(以及管理流程变化的举措)。对这类信息的普遍要求导致了对供应链mapping的更多关注，例如，这增加了对供应商mapping的可见性。这样的可见性使人们能够监测世界范围内的干扰，并提醒人们供应商可能易受干扰的可能性。目前，生物制药行业仍在开发最佳实践和信任，以使这种透明度水平成为该行业的规范。通常制药企业对共享过程或预测信息有所保留，并会因为预测能力不完善或对供应商如何利用信息的担忧而加剧，从供应商角度也因此更倾向下单-履行的交易，这种方式下，供应商的预测、产能规划和未来的扩产计划是在数据不充足的情况下进行的，反过来又将制药企业置于风险之中。在缺乏需求预测的情况下，供应商不愿意提高产能,当认识到这种动态，更先进的制药企业正在提高透明度，与主要供应商共享关于商业计划和生产策略的信息。前提是如果供应商理解需求，他们将更愿意共享信息，如果供应商理解问题，制药企业将更能够提供有针对性的支持，这是与关键供应商建立合作关系的益处所在。